نویسنده: Arun Sundararajan
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: Guardian

در روزهای نه‌چندان دور، تنها کسانی که به‌صورت «گیگی» کار می‌کردند، نوازندگان بودند. بقیه‌ ما به محض اینکه از مدرسه و رویای «راک استار» شدن فارغ می‌شدیم، به دنبال کارهای «واقعی» می‌گشتیم؛ کارهایی که حقوق ثابت و ماهانه پرداخت کنند، اجازه دهند از حق مرخصی با حقوق استفاده کنیم و تا حدی از امنیت و ثبات شغلی برخوردار باشیم که بتوانیم برای آینده برنامه‌ریزی کنیم. اما امروز، شمار روزافزونی از مردم ترجیح می‌دهند به جای کار ثابت، از طریق مشاغل گیگی امرار معاش کنند. از دیدگاه خوش‌بینانه، آینده‌ای که اقتصاد گیگی نویدش را می‌دهد آینده‌ کارآفرینان قدرتمند و نوآوری‌های بی‌حد و مرز است. اما همه تا این حد خوش‌بین نیستند. برخی آینده‌ این اقتصاد را این‌گونه ترسیم می‌کنند: کارکنانی که از حقوق طبیعی خود محرومند و هنوز یک کار را به اتمام نرسانده‌اند، باید به دنبال کار بعدی باشند.

 

 

اقتصادهای گیگی دیجیتالی پس از کسب و کارهایی مثل ELance و oDesk پدید آمدند. این دو سایت میان برنامه‌نویسان جویای کار و کارفرمایانی که برای پروژه‌های کوتاه‌مدت خود به دنبال نیروی کار بودند، ارتباط ایجاد می‌کردند. اما اقتصاد گیگی تنها یک کانال ارتباطی دیجیتال میان افراد و کسب و کارهای مستقل نیست. اقتصاد گیگی یک فعالیت اقتصادی گسترده است. بیش از یک میلیون «تولیدکننده» حالا جواهرات، پوشاک و زیورآلات خود را از طریق Etsy به فروش می‌رسانند. حوزه‌ فعالیت شرکت‌های گیگی که خود را «سکوهای» همکاری‌های موقتی می‌نامند، بسیار وسیع است. با مشاهده‌ انفجار کارآفرینی‌های کوچک، ممکن است از خودتان بپرسید که آیا ما در حال بازگشت به اقتصاد قرن هجدهم هستیم؟ «آدام اسمیت»، اقتصاددان مشهور در کتاب خود «ماهیت و علل ثروت ملل» اقتصاد قرن هجدهم را این‌گونه شرح داده بود: یک اقتصاد مبتنی بر بازار آزاد که در آن «افراد» با یکدیگر تجارت می‌کنند. اما طی دو قرن بعد و به دنبال پیدایش تولید و توزیع انبوه، شرکت‌های مدرن شکل گرفتند. کارآفرینان دوره‌ اسمیت کنار رفتند و جای خود را به کارکنان به اصطلاح «حقوق‌بگیر» قرن بیستم دادند (حقوق‌بگیر کسی است که ماهانه حقوق دریافت می‌کند).

یکی از دلایل بازگشت به مدل اقتصادی «همتا به همتا»، انقلاب دیجیتال است (در اقتصاد همتا به همتا، دو نفر به‌طور مستقیم و بدون واسطه به داد و ستد می‌پردازند). بسیاری از شرکت‌های گیگی یا سرویس‌های «به محض تقاضا» وابسته به مشتریان یا فروشندگانی هستند که یا کامپیوتر دارند یا تلفن همراه هوشمندی که به «جی‌پی‌اس» مجهز باشد. از این گذشته، روابط اجتماعی ما در سایت‌هایی مثل فیس‌بوک و لینکدین باعث می‌شود تا راحت‌تر به طرف معامله‌ خود اعتماد کنیم. شما وقتی با استفاده از سایت Airbnb یک اتاق برای اقامت یک‌شبه‌ خود اجاره می‌کنید، این اتاق را از این شرکت اجاره نکرده‌اید. این اتاق جزو دارایی‌های Airbnb نیست، همان‌طور که ماشینی که شما را به مقصدتان می‌رساند، دارایی Uber نیست و اگر از Etsy محصولی خریداری کنید، آن محصول تولید Etsy نیست. کار این سکوها، تنها ایجاد ارتباط میان شماست با کسانی که یک اتاق بلااستفاده دارند یا یک وسیله نقلیه یا کالایی برای فروش. اما این شرکت‌ها به هیچ‌وجه با مفهوم «دست نامرئی» که نخستین‌بار اسمیت مطرح کرد، همخوانی ندارند. او معتقد بود که در یک بازار آزاد و رقابتی، یک دست نامرئی میان منافع شخصی و اجتماعی افراد توازن برقرار می‌کند. در Uber، قیمت‌گذاری‌ها بر عهده‌ شرکت است و رانندگان حق ندارند درباره‌ قیمت‌ها نظر بدهند. Airbnb به میزبان‌ها آموزش می‌دهد که چگونه مهمان‌نواز باشند. Etsy کمک می‌کند تا فروشندگان ارتباطات خود را گسترده کنند.

این شرکت‌ها در واقع عرضه‌کننده‌ سیستم‌هایی‌ هستند که بازخورد کاربران را دریافت و ارائه می‌کنند و از همین طریق میان مشتری و فروشندگان، یک تجربه‌ جدید و با کیفیت خلق می‌کنند، همان‌کاری که یک سازمان هنگام برندسازی انجام می‌دهد. بنابراین به نظر می‌رسد که یک مدل جدید از نهادهای اقتصادی شکل گرفته است که می‌توانیم آن را سکوهای همتا به همتا بنامیم. از آنجا که در این سکوها میان مشتریان و فروشندگان کالا یا خدمات، زنجیره‌ای از اعتماد برقرار است و اساس کار، ارائه‌ کالا یا خدمات به محض تقاضاست، برای ورود به دنیای این کسب و کارها نیازی به تخصص خاصی نیست. تقریبا هرکسی که اندکی استعداد داشته باشد می‌تواند از طریق Airbnb موقتا هتلداری کند یا از طریق Etsy خرده‌فروشی کند. هرکسی که رانندگی بلد باشد می‌تواند با کمک Uber یا BlaBlaCar برای خود یک شغل موقتی دست و پا کند.

از طرفی شما در این شرکت‌ها از آزادی عمل برخوردارید. لازم نیست یک روز کامل کار کنید. می‌توانید فرزندان خود را از مدرسه به خانه برسانید و سپس رانندگی برای Uber را آغاز کنید. در اقتصاد گیگی، مرز میان زندگی حرفه‌ای و شخصی در حال محو شدن است. شما در اقتصاد گیگی رئیس خودتان هستید. با یک نگرش درست می‌توانید میان زندگی شخصی و کاری خود توازن ایجاد کنید. اما در اقتصاد گیگی از درآمد ثابت ماهانه، ساعات کار مشخص و مزایای شغلی خبری نیست. وقتی ندانید که تا سال آینده چقدر درآمد کسب خواهید کرد، به سختی می‌توانید برای سال آینده‌ خود برنامه‌ریزی کنید. از طرفی آغاز یک کسب و کار به یک مفهوم «همه یا هیچ» تبدیل شده است که نیازمند ریسک‌پذیری بالاست. «توماس پیکتی» اقتصاددان فرانسوی معتقد است که مهم‌ترین عامل نابرابری اقتصادی طی دو قرن گذشته، تمرکز سرمایه و ثروت در دستان یک عده‌ معدود بوده است. اگر اقتصاد به جای آنکه تحت‌کنترل چند شرکت بزرگ و قدرتمند باشد، توسط میلیون‌ها خرده‌کارآفرین که هر یک صاحب کسب و کار خود هستند گردانده شود، امکان تمرکز ثروت کمتر می‌شود. اما در سال‌های اخیر شرکت‌هایی شکل گرفته‌اند که ممکن است به نابرابری اجتماعی دامن بزنند. از جمله‌ این شرکت‌ها که به «سکوهای نیروی کار ماهر» مشهورند، Luxe است. اگر اپلیکیشن این شرکت را در گوشی خود نصب کرده باشید، می‌توانید کارگری را خبر کنید که ماشینتان را برایتان پارک کند. اگر این رویه ادامه پیدا کند ممکن است جامعه‌ای شکل بگیرد که در آن اکثریتی به خدمت اقلیتی ممتاز درمی‌آیند. در بسیاری از کشورها، میان ایمنی اجتماعی (Social Safety Net) و کار ثابت سازمانی یا دولتی ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. هرچند که هنوز ابعاد گسترده و پیامدهای اقتصادی-اجتماعی اقتصاد گیگی بر کسی روشن نیست اما روشن است که باید درباره‌ مفهوم ایمنی اجتماعی تجدیدنظر کنیم و بپذیریم که داشتن شغل ثابت با درآمد ماهانه، دیگر دلیل بر ایمنی اجتماعی نیست.

 

روزنامه دنیای اقتصاد – شماره ۳۸۰۱

ادامه مطلب

اگر فردا شغلم را از دست دهم؟! شنبه ۱۶ مرداد ۹۵

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
منبع: Ask Manager.com

همیشه ممکن است این سوال برایتان پیش بیاید که حذف هر نوع ترس مربوط به از دست دادن شغل چگونه بر آینده شما به‌عنوان یک کارمند یا مدیر در هر موقعیتی اثر خواهد گذاشت. یکی از واقعیت‌هایی که در دنیای کارمندی و مدیریتی بارها به اثبات رسیده این است که هیچ گاه نمی‌توانید همیشه به رابطه با رئیس خود وابسته باشید تا کارتان را ادامه دهید. شاید شما کاری را در یک شرکت بسیار باثبات شروع کرده‌اید و بهترین رئیس دنیا را دارید اما توجه داشته باشید و بدانید که رئیس‌تان می‌تواند یک شبه عوض شود یا اینکه شرکتتان هر چقدر هم که عالی باشد ممکن است توسط شرکت بزرگ‌تر دیگری خریداری شود و پس از آن داستان همیشگی تعدیل نیرو و اخراج کارکنان پس از ادغام رخ دهد. نکته اینجاست، هیچ کدام از ما از آینده کاری خود چیزی نمی‌دانیم. در اینجا بعضی از کارهایی که می‌تواند به شما در رفع این نگرانی‌ها کمک کند آمده است:

 

یک پرونده خاص روی رایانه خود ایجاد کنید.

رزومه به‌روز شده خود را در آنجا نگه دارید.

تقاضای کار مشخص و هدفمندی را تهیه کنید.

 

همیشه به پاسخ این سوال بیندیشید که: «چه کاری انجام خواهم داد اگر فردا شغلم را از دست بدهم؟»

روی یک برنامه کاری کلی تمرین کنید و یک پرونده خاص باز کنید.

سعی کنید فایلی برای ثبت مدارک و تجربیات کاری خود ایجاد کنید. این اولین چیزی است که باید انجام دهید.

در ادامه نیز باید هر زمان که وقت کافی داشتید نسبت به تکمیل این فایل اقدام کنید تا در صورت وقوع مسائل پیش‌بینی نشده‌ای که به نفع شما نباشند، از آمادگی کافی برای مقابله با مشکلات جدی برخوردار باشید.

 

اهمیت رزومه به‌روز شده

شما می‌توانید به‌راحتی و به‌صورت روزانه عملکردهای خود را به‌روز کنید و این کار واقعا اهمیت دارد حتی اگر آن را برای کسی نفرستید. انسان تمایل به فراموشی دارد. تلاش برای اشاره کامل به دستاوردهای شغلی در زمانی که تحت فشار پیدا کردن شغل جدیدی هستید کار آسانی نیست اما پیش از آن چرا. به عنوان یک انسان، طبیعی است که موارد بسیاری را فراموش کنید پس بهتر است همه چیز را بنویسید و به آنها موارد جدید را اضافه کنید.  بسیاری از افراد هنگام نوشتن رزومه کاری‌شان فقط عنوان شغلی، تاریخ گرفتن شغل و دو جمله‌ای را ذکر می‌کنند که مسوولیت آنها را توضیح می‌دهد که این به ندرت کافی است و باید با اطلاعاتی راجع به میزان افزایش فروش، کسب سود برای شرکت، پاداش‌ها و… تکمیل شود، چرا که همین موارد هستند که برای عملکرد و سابقه متقاضیان ارزش‌آفرین هستند. این کار به شدت اعتماد به نفس شما را بالا می‌برد و اگر ناگهان از کار اخراج شدید، تاثیر بسزایی بر حفظ تفکر مثبت شما دارد.

 

رزومه، تقاضایی است برای یافتن کاری بهتر از کار سابق

نباید رزومه خود را برای هر کسی بفرستید. این یکی از جالب‌ترین جنبه‌های یافتن موفقیت‌آمیز شغل است، اما صحت دارد. یک رزومه بد در واقع می‌تواند شما را از یافتن شغل‌های بهتر باز دارد به جای آنکه بتواند در یافتن آنها به شما کمک کند. ممکن است تصور کنید که فقط باید با استفاده از اینترنت رزومه‌ها را ارسال کرد، اما این‌طور نیست. چندی پیش از جمعی از کاریابان و متصدیان کارگزینی شرکت‌های شناخته شده آمریکا که در کنفرانس بین‌المللی کسب قدرت و نفوذ از طریق به‌روزرسانی تکنیک‌های کاریابان شرکت کرده بودند، پرسیده شد که آیا آنها عمدتا برای یافتن کاندیدای شغلی از اینترنت استفاده می‌کنند. پاسخ اغلب آنها منفی بود. چرا که بسیاری از رزومه‌های اینترنتی فاقد ارزش و اعتبار کافی هستند و در اختیار صدها یا شاید هزاران شرکت متقاضی جذب نیرو قرار می‌گیرند. به‌طور کلی توصیه می‌شود که رزومه خود را دست هرکسی ندهید. علاوه‌بر این باید دانست که خیلی‌ها فقط از روی رزومه ارسالی‌شان استخدام نمی‌شوند بلکه در نتیجه مصاحبه‌های استخدامی که صورت می‌دهند، جذب می‌شوند.

 

در حوزه کاری خود شناخته شوید

در هر شرکتی، افراد بسیاری وجود دارند که عده کمی آنها را خارج از شرکت می‌شناسند. دو شیوه شناخته شدن خارج از شرکت وجود دارد. اول، در سازمان‌های حرفه‌ای مشارکت کنید و صرفا به شرکت در جلسات شرکت اکتفا نکنید.  راه دوم نوشتن مقالاتی است که افراد در صنعت شما بخوانند. شناخته شدن شما در میان همکاران و صاحبان شرکت‌ها می‌تواند در آینده باعث شود تا با دردسر کمتر و با صلابت بیشتر به دنبال شغل جدیدتان بگردید. اندیشیدن به اینکه «چه کاری خواهم کرد اگر فردا شغلم را از دست بدهم؟» فکر کردن به از دست دادن شغل چیزی بیش از یک بازی نیست. اما تفکر در مورد این احتمال می‌تواند به شما کمک کند تا آماده باشید هر نوع تصمیمی را اتخاذ کنید. به‌علاوه، برخی از این تفکرات پیشرفته و این تصمیمات می‌توانند ماه‌ها یا سال‌ها قبل از آن صورت گیرند که به آنها نیاز پیدا کنید. نکته اینجاست که اندیشیدن به این موضوع که از نظر بعضی‌ها یک نوع بدبینی بی‌مورد و وسواس فکری تلقی می‌شود در واقع نوعی آینده‌نگری و عاقبت‌اندیشی است که از اهمیت بسیار زیادی در موفقیت مدیران و کارمندان هم در شغلی که دارند و هم در شغلی که در آینده خواهند داشت برخوردار خواهد بود. در واقع آن کارمند یا مدیری که عاقبت‌اندیش و آینده‌نگر است با اعتماد به نفس بیشتری کار می‌کند و مجبور نیست که به خاطر مصلحت‌اندیشی و ترس از بیکار شدن و از دست دادن شغل فعلی‌اش به همه باج بدهد و بترسد.

 

روزنامه دنیای اقتصاد – شماره ۳۸۰۱

ادامه مطلب

مشاور پیشین «نوکیا» و «یاهو» تحلیل کرد

قاعده دستمزددهی در سازمان‌ها

 

حمیدرضا آریان‌پور: خیز و بعد افت «نوکیا» چنان پرنکته است که چند سالی است بسیاری از مقالات، کتاب‌ها و دوره‌های مدیریتی به تحلیل آن می‌پردازند. این مهم در ایران کمتر مورد توجه بوده و از این رو گفت‌وگو با کارشناسی که تجربه همکاری مستقیم با این غول جهانی سابق را دارد، خواندنی است. گفته‌های او هنگامی خواندنی‌تر می‌شود که تجربه تدریس در ایران نیز به تجربه‌های بین‌المللی او افزوده می‌شود. همکار سابق «نوکیا» و «یاهو» استراتژی‌هایی را که باعث ایجاد استرس در مدیران و کارمندان می‌شود، یکی از مهم‌ترین دردسرهای غول‌های سازمانی می‌داند. پروفسور بن نوسناگل که از سنگاپور گرفته تا فنلاند، مشغول تدریس در دانشگاه‌های متعدد است در گفت‌و‌گو با «دنیای اقتصاد» از بررسی دلایل افول نوکیا به اکنون و آینده اقتصاد ایران می‌رسد و رهنمودهایی را با توجه به تجارب مدیریتی و علم عصب‌شناسی برای مدیران کشورمان ارائه می‌دهد. او به اقتصاد در حال گذار ایران خوش بین است اما نقص‌های رفتاری ما را نیز برجسته می‌کند. پرسش‌های ما از این برنده جایزه «بهترین مربی کسب‌و‌کار فینترا» در سال ۱۹۹۹ که متخصص مدیریت میان فرهنگی، مدیریت دانش در سازمان‌های چندملیتی و مذاکره و مدیریت تضاد میان فرهنگ‌ها و کشورها است، پاسخ‌هایی شنیدنی داشت. این مصاحبه با استاد دوره مدیریت اجرایی (EMBA) دانشگاه آلتو (Aalto) فنلاند در تهران را که با همکاری موسسه آموزش عالی ایرانیان (IBS) برگزارکننده یکی از صد دوره برتر EMBA در دنیا، صورت گرفت، در پی می‌خوانید.

 

خیز و افت «نوکیا» تبدیل به یک درس مدیریتی در بسیاری از دانشگاه‌های جهان شده است. شما سابقه همکاری با این غول سابق را دارید. دلیل سقوط این شرکت چه بود؟

با نگاهی به پیش‌زمینه نوکیا، داستانی باورنکردنی را برای کشور کوچک فنلاند مشاهده می‌کنید. مردان و زنان آینده‌نگری اقدام به راه‌اندازی شرکت نوکیا کردند و در این راه موفقیت زیادی به‌دست آوردند. افراد مختلفی که با نوکیا کار کرده‌اند، دلایل متفاوتی برای شکست این شرکت مطرح می‌کنند، اما من در سال‌های کار با نوکیا- در واحد برندینگ یا واحد حق ثبت- از نزدیک شاهد افول آن شرکت بودم.  دانشگاه «آی ام دی» (از معتبرترین دانشگاه‌های مدیریتی) در این زمینه رویکرد متفاوت و معتبری را در پیش گرفت و از طریق مصاحبه با ۷۶ نفر از مدیران ارشد سابق نوکیا در سطوح مختلف مدیریت، نتیجه‌گیری کرد. این نتایج با مشاهدات من نیز همخوانی دارد. براساس مشاهدات و تجارب شخصی می‌توانم نتیجه‌گیری کنم که در یک بازه زمانی، استراتژی‌های نوکیا عامل بروز استرس در مدیران ارشد مجموعه شد. مدیران ارشد نیز حس ترس را در شرکت ایجاد کرده بودند. من، زنان و مردان باهوش زیادی را دیدم که به دلیل همین هوش استخدام شده بودند اما از سر ترس، نظرات و ایده‌هایشان را به سطوح بالاتر انتقال نمی‌دادند. من حتی فکر می‌کنم که «اپل» نیز با چنین مشکلی روبه‌رو است!

برخی افراد درک نکردن صحیح جهان ارتباطی جدید را عامل شکست نوکیا می‌دانند. آیا به‌نظر شما رفتار سازمانی نوکیا مهم‌تر از این مقوله بود؟

شاید آنها درک درستی از دنیای اینترنت نداشتند و شاید بیش از اندازه روی سیستم عامل «سیمبین» تمرکز کردند و به‌طور حتم تهدید اپل را نیز درک نکرده بودند، اما اگر به محیط کسب‌و‌کار نوکیا در گذشته نگاهی بیندازیم، مهم‌ترین عامل بروز شکست این بود که مدیران ارشد، افراد سطح بالایی را برای فعالیت‌ در پست‌های کلیدی‌ سازمان استخدام می‌کردند، ولی نمی‌گذاشتند این افراد توصیه‌های خود را داشته باشند.  بسیاری از کسانی که من تجربه کار با آنها را داشتم، دنیای ارتباطی جدید را درک می‌کردند که برای مدیران ارشد قابل ادراک نبود. من هرگز در جلسات مدیران بالادستی حضور نداشتم، اما به واسطه افرادی که مربی آنها بودم، متوجه موضوع مهمی شدم و آن اینکه افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری در فهماندن و اثبات دیدگاه‌های خود مشکل داشتند؛ زیرا مدیران ارشد، جوی ایجاد کرده بودند که در آن صرفا مطالب متناسب با خواسته‌های خود را می‌شنیدند.

آیا در مورد ایران نیز می‌توان چنین استنباطی داشت؟

با رفع تحریم‌ها در ایران، مدیران شما فرصت‌هایی فوق‌العاده در اختیار خواهند داشت. بنابراین وجود مردان و زنانی که قادر به درک امکانات موجود هستند، بسیار ارزشمند خواهد بود. با کمی انتظار می‌توان نتیجه رویارویی مدیران با دنیای بسیار متفاوت پیش رو را مشاهده کرد.  در فرهنگ فنلاند، شنیدن اهمیت زیادی دارد. دنیای ارتباطات بسیار تغییر کرده بود، اما مدیران ارشد نوکیا در پروژه‌های دیگری سرمایه‌گذاری می‌کردند. مدیران ارشد نوکیا در آن مقطع از کشورهای مختلف بودند. نگرانی من از زمانی شروع شد که افراد تحت آموزش من، مشکلات فوق را مطرح کردند.

در ایران خرده فرهنگ‌های بسیاری وجود دارد. سازمان‌های کشور چگونه می‌توانند این تفاوت‌ها را به فرصت تبدیل کنند؟

نکته جالب همین است که این کار را همکاران من در «موسسه آموزش عالی ایرانیان» انجام می‌دهند. زمانی که از رشته حقوق فارغ‌التحصیل شدم، به مطالعه تفکر شفاف و آگاهانه روی آوردم و درک کردم زمانی که ما از واقعیت‌های یکسان صحبت می‌کنیم، دیگر تفاوتی نمی‌کند که من از آفریقای جنوبی هستم و شما ایرانی هستید؛ شفافیت آگاهانه ما را به راه‌حلی یکسان خواهد رساند.  این اساس علم عصب‌شناسی است. گزارش‌های مجمع جهانی اقتصاد، حل مشکلات پیچیده، تفکر خلاقانه و هوش احساسی را از مهارت‌های برجسته تعریف می‌کند؛ بنابراین چنانچه تنوع به‌درستی درک نشود، محل بروز تضاد خواهد شد، اما در اکثر موارد یک دارایی ارزشمند است.

در صورت بروز چنین تضادهایی، چگونه می‌توان آن را از بین برد؟

تضاد باعث محدود شدن تفکر می‌شود و مغز را از مشاهده امکانات مختلف باز می‌دارد. تضاد می‌تواند استرس‌زا و ترشح‌کننده هورمون کورتیزول باشد. به محض آنکه رئیسی خوراک تضاد را فراهم می‌آورد، باید بداند که هوش سازمانش را کاهش داده است؛ بنابراین آنچه ما در سراسر دنیا به‌دنبال آن هستیم آگاهی زنان و مردان از این واقعیت است که تنوع تهدیدکننده آنها نیست و نیز استرس به خصوص استرس مزمن، توانایی تفکر کسانی را که برای شما کار می‌کنند، کاهش می‌دهد. پس اگر شما ایجادکننده استرس باشید، سازمان خود را تحلیل می‌برید. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد؛ افراد دیگر تفکر نمی‌کردند، راه‌حل‌ها ضعیف بودند و انگیزه‌ای وجود نداشت، و این یعنی سازمان غیرمتفکر.

به‌جز نوکیا چنین چیزی را کجا تجربه کرده‌اید؟

«یاهو» فرهنگ دشواری دارد، چراکه آنها در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است در حال فعالیت هستند،‌ اما پتانسیل افراد رده بالا را به‌کار نگرفته و به رسمیت نمی‌شناسند. محصول فکر افرادی که ظرفیت تفکر دارند، رشد و سود را به همراه دارد. اما وقتی شما ترس و عدم قطعیت ایجاد می‌کنید، بدون آنکه به افراد ابزار رفع این وضعیت را بدهید، شکست می‌خورید. من نمی‌گویم که یاهو شکست خواهد خورد، اما شرایط دشواری خواهد داشت.

یکی از مسائلی که درباره اقتصاد ایران کاملا به چشم می‌آید، دولتی بودن بسیاری از سازمان‌های کشور است. دولتی بودن سازمان‌ها مشکلات خاصی را به همراه دارد که برخی از آنها به فرهنگ ایجاد شده توسط مدیران ارشد بازمی‌گردد. مثلا در مورد اختلاف سطح دستمزدها فرهنگ‌سازی نشده و این امر انگیزه بسیاری از کارکنان را از آنها گرفته است. توصیه شما در چنین مواردی چیست؟

من قطعا فکر می‌کنم که در کشوری مانند کشور شما با چنین پیشینه‌ای در آموزش، باید وفور مدیران دولتی وجود داشته باشد. برخی این‌گونه استدلال می‌کنند که در صورت عدم رضایت فرد از درآمد، آن فرد به‌درستی کار نخواهد کرد یا به جای دیگری خواهد رفت. اما من فکر می‌کنم که نیروی کار شما اینقدر زیاد است که همیشه عرضه نیروی کار وجود دارد. در مورد انگیزه‌ها باید به دوره‌های آموزشی اتکا داشت. من از نزدیک با دولت محلی هلسینکی کار کرده‌ام و سه دوره «ام بی ای» برای آنها برگزار کرده‌ام. در دولت هلسینکی، برای چند لایه از مدیران، دوره‌های آموزشی برگزار می‌شود.

بخشی از پرداخت‌های سازمان‌های ایران ناعادلانه است. اما تمرکز من بر به رسمیت نشناختن تفاوت‌ها توسط برخی از کارکنان یا مدیران است. چگونه می‌توان فرهنگی ساخت که در آن تفاوت پرداخت‌ها محترم باشد؟

این سوال بسیار جالبی است. راستش را بخواهید من هیچ‌وقت به چنین چیزی فکر نکرده‌ام و امیدوارم پاسخی که می‌دهم درست باشد. دستمزد مستقیما به برون‌داد بستگی دارد. در برخی از شرکت‌های دولتی برونداد همان سود است، پس متناسب کردن پاداش با سوددهی بسیار ساده است. با این حال، هدف بسیاری از سازمان‌های عمومی، سود نیست، مثلا داشتن دنیایی بهتر است. پس اگر شما ویژگی برجسته‌ای دارید که بخش خصوصی به آن پاداش خوبی می‌دهد و آماده پذیرش استرس نیز هستید، این انتخاب شماست. من زنان و مردان بسیاری را می‌شناسم که به حقوق بالا ارزشی نمی‌دهند چون این برابر با ۶۰ ساعت کار کردن در هفته است. مهم این است که شما از زندگی چه می‌خواهید. اگر کسی در شرکتی بیشتر کار انجام دهد، بیشتر پاداش می‌گیرد، اما کسی ممکن است بخواهد به‌گونه‌ای دیگر زندگی کند. مدیریت این مسائل در ایران شاید دشوارتر باشد چون کشور شما در دوره گذار است.

همان‌طور که می‌گویید ایران در حال گذار از دوره تحریم به دوره پساتحریم است. با توجه به اینکه شما با شرکت‌های چندملیتی زیادی کار کرده‌اید، پتانسیل ایران را در همکاری با چنین شرکت‌هایی چگونه می‌بینید؟

من دانش دقیقی در مورد اقتصاد ایران ندارم اما دو چیز برای من واضح است. اول اینکه وقتی فرصت‌های زیادی وجود دارد که به سرعت خود را نشان می‌دهند، افرادی که واقعا نامزدهای آماده‌ای برای فرصت‌های جدید هستند اندک خواهند بود. دوم اینکه وفاداری مدیران به شرکت‌ها کم است. من این دو موضوع را در چین در حال تغییر در دهه ۱۹۹۰ از نزدیک مشاهده کرده‌ام. این اولین تصویری است که شما در دوره جدید خواهید داشت. جذب و نگهداشت افرادی که معتقدند مناسب کار هستند، با دشواری روبه‌رو است. من این را در آفریقای جنوبی در حال گذار هم دیده‌ام، یا در فنلاندی که درهایش را به روی اتحادیه اروپا بازمی‌کرد.

برخی از شرکت‌های اروپایی بنا است با همتایان ایرانی خود شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک داشته باشند. به این ترتیب شرکت‌هایی خلق خواهد شد که فرهنگ‌های متفاوتی دارند. این فرآیند چگونه باید پیگیری شود تا چالشی ایجاد نشود؟

مثال عالی این موضوع در چین اتفاق افتاد. تمام مشارکت‌های اولیه شرکت‌های غربی در چین از طریق شرکت‌های «جوینت ونچر» بود، تا حدی که چینی‌ها در این‌باره جوک می‌گفتند. هدف این شرکت‌ها مهم است؛ سوددهی یا گرفتن سهم بازار یا چیزی دیگر.  مشکلی که من در چین و بسیاری دیگر از شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک دیدم این بود که افراد بیش از اندازه بر تفاوت‌ها تاکید می‌کردند و به شباهت‌ها کمتر از انتظار ارزش می‌نهادند. همزمان درک این نکته نیز حائز اهمیت است که برخی تفاوت‌های فرهنگی شناسایی نمی‌شوند. این تفاوت‌ها اغلب استرس ایجاد می‌کنند، استرس رفتار غیرمتفکرانه ایجاد می‌کند و این رفتارها شرکت را فلج می‌کنند. در چین مردم تظاهر می‌کردند که همه چیز خوب است. یک مشکل که من اینجا شناسایی کرده‌ام از تجربه من در کلاس درس می‌آید. امروز در کلاس افراد را بر‌اساس شخصیت‌هایشان به دو گروه تقسیم‌بندی کردم و خواستم مشکلی را حل کنند. آنها خیلی سریع‌تر از بسیاری از جاها در جهان راه‌حل را پیدا کردند اما خیلی دیرتر توانستند جمیعا به یک نتیجه برسند. اگر تضادهای فرهنگی باعث استرس شود، کارمندان سطح بالایی از کورتیزول در خون خود خواهند داشت و این بر رفتار آنها اثر می‌گذارد. آنها در چنین شرایطی قادر نخواهند بود به راه‌حل‌هایی برسند که نماینده توانایی واقعی آنها است. البته این چیزی نیست که فقط در شرکت‌های جوینت ونچر ببینید! فرهنگی که مدیریت شرکت فراهم می‌آورد بر رفتار ذهنی شما تاثیر می‌گذارد. شما به افراد پول می‌دهید که فکر کنند و سپس محیطی خلق می‌کنید که فکر کردن را ناممکن می‌کند!

همان طور که اشاره کردید، شما تجربه تدریس در ایران را دارید. محیط آموزشی ایران را چگونه می‌بینید؟

از آنجا که من تنها با دانشجویان موسسه «IBS» در تماس بوده‌ام، واقعا نمی‌توانم در این مورد نظر بدهم. اما من در ۵-۶ دانشگاه دنیا از فنلاند گرفته تا سنگاپور، لهستان، تایوان و کره تدریس می‌کنم و وقتی اینها را به‌عنوان یک مدار بین‌المللی می‌بینم، خلائی را احساس می‌کنم که دانشجویان تحصیلکرده،‌ باهوش و سریع ایرانی آن را پر می‌کنند. اما بیش از این نمی‌توانم اظهار نظر کنم. آنچه فعلا می‌توانم بگویم این است که آنها در پیدا کردن راه‌حل کاملا پیشرفته هستند اما در توافق خلاق مشکل دارند. رسیدن به توافق برای آنها دشوار است، حتی وقتی همه به یک راه‌حل می‌رسند. در عصب‌شناسی دو مساله کاملا آشکار وجود دارد. مساله اول این است که وقتی با عدم قطعیت احاطه شده باشیم و تنوع فرهنگی زیادی نیز در محیط وجود داشته باشد، می‌بینیم که اگر نه همه، بخش عمده‌ای از افراد واکنش‌های استرسی به شرایط دارند. مساله دوم این است که داشتن مسوولیت‌های نامتناسب استرس‌زا است. اگر درک ما از زندگی این باشد که کار بیش از اندازه‌ای برای انجام دادن داریم، استرس می‌گیریم. من اینجا سطح بالایی از استرس را می‌بینم. در ایران مردم درکی از زندگی دارند که آنها را بسیار بسیار پراسترس می‌کند.

به‌عنوان سوال آخر، آیا می‌توانید تکنیک خاصی را برای مذاکره در محیط‌های چندفرهنگی پیشنهاد کنید؟

نکته‌ای که من اکنون در دنیای مذاکرات می‌بینم این است که باید دید گزینه‌های من بدون شما چیست. اگر بدون شما گزینه‌های زیادی داشته باشم، در اغلب موارد به شما توجهی نخواهم داشت. بنابراین فکر می‌کنم آنچه در گرداگرد جهان واقعا مهم است این است که مذاکره‌کنندگان خوب به گونه فزاینده‌ای برای خود BATNA آماده می‌کنند. (در نظریه مذاکره، بتنا مخفف Best Alternative to a Negotiated Agreement است؛ یعنی بهترین گزینه برای توافقی که مورد مذاکره قرار گرفته است.) بنابراین استراتژی درست این است که «بتنا»های خود را افزایش و بتناهای طرف مقابل را کاهش دهیم. این یک روش قدیمی تفکر است اما برای مذاکره‌کنندگانی که قدرت رقابت ندارند، بهترین راه است. بر اساس تجارب من در دوره باز شدن اقتصاد چین، الحاق فنلاند به اتحادیه اروپا، احیای اقتصاد آفریقای جنوبی پس از تحریم‌ها ومذاکره‌کنندگان واقعی هستند که نفع می‌برند. این امر برای مذاکره در محیط‌های چند فرهنگی نیز مصداق دارد. در ایران کسانی که این دوره گذار تاریخی را می‌بینند، متوجه هستند که همیشه فرصت‌هایی وجود دارد. زنان و مردانی که واقعا مذاکره می‌کنند، دستاوردها را نادیده نمی‌گیرند و بر امور ممکن تمرکز می‌کنند، مدیرانی در سطح جهانی خواهند شد.

 

  • استراتژی‌های «نوکیا» عامل بروز استرس در مدیران ارشد مجموعه بود و مدیران ارشد نیز حس ترس را در شرکت ایجاد کرده بودند.
  • مهم‌ترین عامل شکست نوکیا این بود که مدیران ارشد، افراد سطح بالایی را برای فعالیت‌ در پست‌های کلیدی‌ سازمان استخدام می‌کردند، ولی نمی‌گذاشتند این افراد توصیه‌های خود را داشته باشند.
  • در ایران پساتحریم، وجود مردان و زنانی که قادر به درک امکانات موجود هستند، بسیار ارزشمند خواهد بود.
  • زمانی که از واقعیت‌های یکسان صحبت می‌کنیم، تفاوت فرهنگی اهمیت ندارد؛ شفافیت آگاهانه ما را به راه‌حلی یکسان خواهد رساند. این اساس علم عصب‌شناسی است.
  • تنوع فرهنگی چنانچه به‌درستی درک نشود، محل بروز تضاد خواهد شد، اما در اکثر موارد یک دارایی ارزشمند است.
  • تضاد باعث محدود شدن تفکر می‌شود و مغز را از مشاهده‌امکانات مختلف باز می‌دارد. اگر رئیسی خوراک تضاد را فراهم ‌آورد، باید بداند که هوش سازمانش را کاهش داده است. اگر مدیری استرس ایجاد کند، سازمانی غیرمتفکر ایجاد می‌کند.
  • اگر کسی در شرکتی بیشتر کار انجام دهد، بیشتر پاداش می‌گیرد اما کسی ممکن است بخواهد به‌گونه‌ای دیگر زندگی کند.
  • وقتی در کشوری مانند ایران فرصت‌های زیادی وجود دارد، افرادی که واقعا آماده‌ کار باشند اندک خواهند بود. دوما وفاداری مدیران ایرانی به شرکت‌ها کم است.
  • دانشجویان ایرانی من خیلی سریع‌تر از دیگر کشورها راه‌حل را پیدا می‌کنند اما خیلی دیرتر می‌توانند جمیعا به یک نتیجه برسند.
  • اگر درک ما از زندگی این باشد که کار بیش از اندازه‌ای برای انجام دادن داریم، استرس می‌گیریم. من در ایران سطح بالایی از استرس را می‌بینم.

 

روزنامه دنیای اقتصاد – شماره ۳۸۰۱

ادامه مطلب